红网时刻10月31日讯（通讯员 管龙）从名不见经传的地方小银行一步一个脚印，到跻身全国性股份制银行第一阵营，兴业银行成立31年的故事亦成为中国金融改革与发展的时代缩影。

为有初心多壮志

1988年，潮起东南，作为中国首批股份制商业银行，兴业银行顺应中国金融改革大势而生。创立之初，一穷二白。全行68人挤在简陋的小楼里办公，还要“子承父债”，承接原福兴财务公司留下的巨额债务。生不逢时，国家三年经济治理整顿随之而来，银行市场也被国家专业银行高度垄断，新生的银行只能在困境中求生。

创业维艰，兴业银行彼时以“夹缝中求生存、图发展”的坚韧不拔，不等不靠不要，主动服务、上门服务、优质服务。在福建站稳脚跟后并未故步自封，于1996年吹响“二次创业”的进军号，率先在上海滩打响兴业招牌，迈出跨区域经营的历史性步伐。随后，推进“有形网络扩张和无形服务延伸、有形产品创新和无形体制机制改革”虚实结合，全面加快全国性现代化商业银行建设步伐，开展市场化并购、引资更名、专业化改革……2007年，在上海证券交易所挂牌上市，成为我国金融全面开放元年首只金融股。从地方银行、区域性银行、全国性银行、上市银行到现代综合金融服务集团，实现了几次跨越。

回顾31年发展历程，兴业银行在探索规范的现代商业银行办行道路上，勇立潮头，敢为人先：这家银行最早采用股份制这一现代企业组织形式，打破“大锅饭、铁饭碗、铁交椅”；第一批建立“三会一层”公司治理架构，全面确立“可持续发展”公司治理理念；第一批建立统一法人、分级经营的管理体制，探索建立“条块结合、矩阵式管理”的新型经营体制；第一批引入资产负债比例管理、信贷资产分类管理等现代银行管理方法；第一批探索事业部制、条线专业化改革；将风险防控关口前置，风险管理职能打破常规内嵌至业务条线；首家设立市场化研究机构、金融科技公司……一连串体制机制、商业模式的改革创新，在中国现代金融发展史上镌刻下鲜活的探索印记。

回顾31年发展历程，兴业银行执守本源服务实体经济。从传统制造业转型升级，战略新兴产业、绿色产业的培育发展，到破解小微企业“融资难”“融资贵”、让企业开户“最多跑一次”，坚持与企业客户唇齿相依。

20世纪90年代初，转型中的中国服装企业大起大落，初创期的利郎集团也因此遭遇融资困境。在其他银行犹豫未决时，兴业银行为其发放了首笔贷款。20多年来，在银行持续不间断的合作支持下，利郎集团实现了从地方性服装公司、全国性品牌男装公司到香港上市公司的三级跨越，利郎的员工们陆续用上了专属菁资卡。“如果要我谈谈银企该如何合作，利郎同兴业这20多年的风雨同舟我觉得就是很好的例子”，抚今追昔，利郎集团董事长王冬星这样表示。

2002年，吉利集团还叫美日汽车有限公司。那时市场对民营企业造车普遍不看好，兴业银行基于对我国汽车制造业前景和公司自主研发的信心，率先给予其7000万元授信，由此开启了双方的密切合作。十多年来，兴业银行的服务也从单纯的信贷支持扩展到涵盖供应链金融、债券承销、产业基金、并购基金、境外融资等在内的多元化金融服务，伴随吉利集团成为代表性民族汽车品牌并迈向世界舞台。还为吉利一线产业工人提供多种贴心服务，代发工资、开发园区支付IC卡、提供个人便利贷款和定制理财产品等。2017年9月，设在吉利宁波基地厂区的兴业普惠金融服务站正式挂牌，工人们真正有了“身边的银行”。

勇立潮头海天阔

作为一家旧有体制外的新生银行，兴业银行既没有强大的股东背景和行政资源，也不占据中国经济发展要津，毫无“先天优势”，人们总是好奇兴业银行的成功路径是什么？

兴业的答案是——念好“差异化”三字经，办真正商业银行。出身草根，白手起家，金融市场化改革的产物、股份制企业的“身份”，都决定了兴业银行在市场摸爬滚打求生存、谋发展，不能走“寻常”路。

成立之初，网点稀少一直是兴业银行的短板，如何以网点之寡，博弈存款之广，服务客户之众？兴业银行寻觅市场，敏锐地嗅到了证券资金清算这一当时不被同业关注的业务，1996年与上海证券交易所展开合作，成为国内最早开展资本市场银行业务并服务于金融同业的商业银行，为后来在同业金融领域大展拳脚打开了局面。

2005年后兴业银行加快全国网络布局，但学国有大行广设网点明显不切实际，而城商行、农信社、农商行的营业网点在辖区内星罗棋布，出了“地界”却没有网络支撑。兴业银行又一次捕捉到了商机，面向广大中小银行首创“联网合作、互为代理”的合作模式，以互联网平台思维拓宽彼此服务半径。2007年正式推出合作品牌“银银平台”，近年来升级扩展为涵盖支付结算、财富管理、资产交易、科技输出、研究咨询等多维服务体系。

兴业银行的触角从银证、银银合作向银信、银保、银基、银财合作，以及场内资金交易、代理贵金属、FICC、资产管理、资产托管等领域不断延伸，形成了独树一帜的金融市场业务板块。

有业内人士评价，金融市场业务在资本消耗、风险生成上相对较低的优势，以及围绕金融市场业务长期形成的“跑市场文化”和市场化导向的体制机制，使兴业银行的运营效率相对更高，成为过去十年走轻型银行之路比较典型的商业银行之一。

改革开放后，随着中国经济持续高速增长，环境问题日益突出，推动绿色可持续发展成为共识。2006年兴业银行在国内首推能效融资产品，开辟国内绿色金融市场。13年间，从首推能效融资、节能减排贷款、碳金融、排污权金融、低碳主题信用卡，到率先承诺采纳赤道原则，设立专营机构，再到建立健全涵盖信托、租赁、基金、理财等在内的集团化、多层次、综合性绿色金融产品服务体系，兴业银行探索出了一条“点绿成金”的可持续发展之路，并在绿色金融发展的国际舞台崭露头角。

近年来，兴业银行顺应中国金融体系从间接融资向直接融资转型、人口老龄化、利率市场化、人民币国际化等发展趋势，大力发展培育投资银行、养老金融等特色业务，构筑更宽阔的“护城河”。据统计，截至6月末，兴业银行非金融企业债务融资工具发行2412亿元，同比增长24%，资产流转同比增长147%，业务模式稳步从持有资产向交易管理资产，从单个市场向整个金融市场转变；供应链金融融资余额同比增长125.27%；养老金融服务老年客户超过1400万户，综合金融资产超万亿元。

从同业金融、绿色金融，到城镇化金融、养老金融、普惠金融……兴业银行结合形势变化和自身禀赋，“适变而变，因变而胜”，并在创新发展中以宏大格局开创了“寓义于利”的独特商业模式和社会责任实践观，不仅“在商言商”，更讲责任担当，将银行经营发展与履行社会责任有机结合，以期实现经济和社会环境效益的和谐统一。

风鹏正举再扬帆

进入新时代，经济金融环境也经历着深刻变革，商业银行正面临前所未有之考验，机遇与挑战并存。站在历史新起点，银行如何适变应变，在新一轮竞争中行稳致远？

2003年，兴业银行在国内同业中最早提出推进业务发展模式和盈利模式的“两个转变”，“轻资本、高效率”转型方向贯穿发展的各个阶段。2016年，兴业银行在新一轮五年规划中提出“结算型、投资型、交易型”三型银行建设战略，并以此为基础进一步提出“商行+投行”的转型战略，强调以客户为本、商行为体、投行为用，从规模银行向价值银行转变，实现高质量发展。

围绕新的战略布局，兴业银行主动调低发展速度，“强优势、补短板”两条腿走路，调整优化资产负债结构，启动新一轮体制机制改革，实现从产品主导向客户主导，从部门银行、条线银行向整体银行、流程银行转变，打造集团层面统一客户关系系统和一体化的营销服务能力。作为转型成效主要衡量指标的非息收入快速增长，在营业收入中占比达到44.5%。

有人说，金融科技是商业银行转型下半场的核动力。兴业银行成为少数具备核心系统自主研发能力和自主知识产权、首家通过ISO22301业务连续性管理国际标准认证的银行，并成为较大的商业银行信息系统提供商之一。以“科技兴行”为战略，促进金融与科技的深度融合，在云服务、大数据、人工智能、区块链、流程机器人等八大领域系统布局，推进安全银行、流程银行、开放银行、智慧银行建设，构建面向未来的银行。

31年风起云涌，市场变幻。据统计，截至2019年6月末，兴业银行总资产6.99万亿元，各项存款余额3.67万亿元，各项贷款余额3.25万亿元，上半年实现营业收入899.07亿元，实现归属于母公司股东净利润358.79亿元。从开业之初的“为金融改革探索路子、为经济建设多作贡献”，到起步阶段的“办真正商业银行”，再到快速发展阶段的“建设全国性现代化商业银行”，再到如今“建设一流银行、打造百年兴业”，兴业银行成立31年的故事，亦成为中国金融改革与发展的时代缩影。