资产管理规模超36.7万亿元的公募基金行业将迎来新规范。

12月6日，中国证券投资基金业协会下发了《基金管理公司绩效考核管理指引（征求意见稿）》（以下简称《指引》）并征求意见。本次《指引》是为落实《推动公募基金高质量发展行动方案》有关要求，在2022年6月发布的《基金管理公司绩效考核与薪酬管理指引》基础上进行了修订更名，针对公募基金行业中备受关注的绩效考核与薪酬管理问题，此次《指引》提出了具体的解决方案。

提出薪酬结构和考核具体要求

《指引》包含总则、薪酬结构、绩效考核、薪酬支付、内控管理、自律管理、附则等七章共32条。

薪酬结构方面，《指引》要求基金管理公司建立绩效薪酬递延支付制度，明确适用人员范围、标准、期限和比例等。整体来看，《指引》递延支付范围扩大，包括董事长、高级管理人员、主要业务部门负责人、分支机构负责人和核心业务人员在内，递延支付比例原则上不少于40%，期限不少于三年。

《指引》要求主动权益类基金经理的绩效薪酬与业绩比较基准、基金利润率挂钩。过去三年产品业绩低于业绩比较基准超过十个百分点且基金利润率为负的，其绩效薪酬应当较上一年明显下降，降幅不得少于30%；其他情形如低于基准但利润率为正，或低于基准不足10个百分点且利润率为负的，也分别有“应当下降”或“不得提高”（酌情降低）的规定。而显著超过业绩比较基准且基金利润率为正的，其绩效薪酬可以合理适度提高。

同时，对于薪酬的内部分配，《指引》要求基金管理公司应当优化薪酬分配结构，平衡不同岗位、不同职级人员之间的薪酬标准和水平，加强极值管控和级差管理，及时调整过大、不合理的薪酬分配差距，加大向一线员工、基层员工的倾斜力度。基金管理公司应当审慎控制中高级管理人员平均薪酬增幅，中高级管理人员平均薪酬增幅原则上不得高于公司人均薪酬增幅。此外，《指引》还鼓励中长期激励多元化，明确薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬、福利和津补贴、中长期激励四部分，并提到基金公司可采用股权、期权、限制性股权、分红权等与公司长期发展、持有人长期利益相绑定的中长期激励方式。

绩效考核方面，《指引》构建了以基金投资收益为核心的考核体系，并推出了具体量化指标。整体定量考核中，要求基金投资收益指标中三年以上中长期指标权重不得低于80%，在高管考核层面，要求投资者基金投资收益指标权重不低于50%。

差异化考核方面，《指引》要求对主动权益类基金经理，基金产品业绩指标考核权重应当不低于80%，其中业绩比较基准对比指标考核权重不得低于30%。对负责销售的高级管理人员及核心销售业务人员，投资者盈亏情况指标考核权重应当不低于50%。而对指数投资和固定收益投资人员，则分别强化跟踪偏离、信用风险控制等专业能力考核。

《指引》还统一了关键指标的计算口径，如明确了基金利润率、盈利投资者占比的计算方式，避免了机构自行解释的空间。此外，新指引对管理多只公募基金的基金经理考核也作出了具体规定，要求按照基金规模、管理时间对业绩指标进行加权计算，且管理不满一年的基金不纳入考核范围，增强了考核的公平性与科学性。

据悉，《指引》设置了分阶段实施的过渡安排，为基金公司提供了必要的调整期。

绑定行业收入与投资者回报

“以上诸多手段的本质，是将基金利益与投资者实际回报绑定，以透明的规则代替模糊的信任，将‘投资者利益优先’固化进入公募的商业模式。”中信建投非银团队表示，薪酬递延支付与强制跟投，实现与持有人利益共享、风险共担。薪酬与业绩的阶梯化强挂钩，特别是对长期跑输基准且亏损者强制降薪，建立了清晰、可预期的奖优罚劣市场化机制。同时，覆盖离职人员的问责与追索机制，构筑了贯穿公募从业人员职业生涯的责任闭环。

还有业内人士表示，当前公募基金公司在薪酬激励方面存在短期化，过度向高管、明星基金经理倾斜等问题，《指引》针对这些问题推出了精准解决方案，系统性强化了“持有人利益优先”原则，通过一系列可量化、可操作的具体指标，致力于实现管理人与投资者利益的深度绑定。

“对投资者而言，《指引》的实施将大幅改善投资体验。而对公募基金管理公司而言，《指引》意味着基金公司需要重新设计内部考核制度，调整薪酬结构，建立更为复杂的绩效考核系统。”该业内人士表示，短期来看，这可能会增加合规成本和运营负担，但长期而言，《指引》将促使基金公司更加注重投资能力建设而非规模扩张，推动行业从“重营销”向“重投研”回归，有利于形成差异化竞争优势。

在中信建投非银团队看来，《指引》正推动公募行业从“规模扩张”走向质量竞争。头部公司需利用其综合优势，引领行业向“投资者回报导向”转型；中小公司则需更灵活敏捷，通过深度创新和特色服务寻找发展空间。

中信建投非银团队表示，未来头部基金公司的战略核心可以从三个方面着力发展：一是构建平台化、工业化的投研生产体系。核心目标是更能支撑大规模资金的管理，并确保投资策略的纪律性和超额收益的可持续性，从而将规模的“大”真正转化为业绩的“稳”。

二是从产品货架转向解决方案，打造全谱系与客需驱动的产品服务矩阵。致力于将产品收益高效地转化为投资者的账户实际收益，最终实现从“资产管理者”向“综合财富管理者”的转变。

三是从短期激励转向长期利益共享，重塑利益绑定的发展与治理范式。通过优化考核体系，将评价标准从短期规模排名转向长期业绩稳定性、投资者盈利占比等价值创造指标，维系平台化投研体系稳定运行、吸引并保留顶尖人才。

对中小型基金公司来说，中小基金公司受限于资源，或需要坚持“小而美”的差异化突围路径，将有限资源集中于能够构建独特竞争优势的细分领域。