以一家中型股份制银行为例,假设其2016年营业收入为1000亿元,若其采取智慧运营方式则可以将成本收入比下降一个百分点,这家银行将因此增加约10亿元的利润。

　　波士顿咨询公司(BCG)在日前发布的报告《智慧运营,银行业竞争的下一个决胜之地》中,对上述前景进行了诱人的描述。报告提出,中国银行业的运营优化正从“集中化”向“精益化”和“智慧化”阶段迈进,早日起步的银行将通过转型,在成本节约和销售潜能释放方面创造巨大的价值。

　　在中国银行业发展的很长时间里,追求规模是银行业普遍的战略重点,但是,如今的市场环境已经发生了深刻的变化:客户日趋金融自主,技术发展突飞猛进,金融行业整体向市场化不断迈进。报告作者之一,BCG全球合伙人、金融业务核心成员陈本强表示:在目前经济整体增速趋缓、银行客户变得日益挑剔、市场变化非常快的情况下,做好智慧运营才能真正为中国银行业带来价值。未来,智慧运营将成为中国银行业竞争的决胜之地。

　　BCG系统梳理了全球范围内银行运营转型的历程。二三十年前,全球各大银行的起点非常类似,基本以社区银行零售散客为主,采用分行制,条线管理相对薄弱。当时运营作业主要以纸质处理为主,电子化程度非常低。1970年,英国巴克莱银行推出了ATM提款机,之后的十年,技术进步带来了运营转型的契机。作业电子化程度提升、自助机具的广泛应用,大幅度提升了运营效率,降低了成本,提高了利润。1980—1983年,美国四大银行、英国苏格兰银行开始有了网上银行的雏形。1995年,富国银行推行网上银行掀开电子银行飞速发展的新一页。同时,互联网使集中作业、离岸作业变得可能。汇丰银行在1995年成立了全球第一个大型离岸集中作业中心。

　　报告认为, 运营转型是运营板块与业务以及职能不断分工、进入到运营板块内的操作活动被不断优化的过程。运营转型成功的银行,积累了成本优势,不断并购扩张,形成规模效应。在上规模之后,这些银行更能进行大型资本投入,进一步提升成本效率,扩大资金优势,进入良性循环。而未抓住时机转型的银行则因前台销售受制于后台的低效,逐步被边缘化或被并购。

　　在 BCG全球合伙人、中国区金融业务负责人何大勇看来,从起步开始,海外银行运营转型经历了三个阶段:“从集中化”驱动的1.0到“精益化”驱动的2.0,目前,正在迈向3.0“数字化、智慧化”阶段。

　　集中化驱动的运营1.0,是从分散运营到数据、系统、活动集中,这是海内外银行运营转型的普遍起点。当前,海外领先银行普遍所处的阶段是精益化驱动的运营2.0,即通过多种经营手段进行流程优化,打造卓越运营。而以客户为中心,数字化、智能化驱动的运营3.0,是运用机器人流程自动化、人工智能等技术,实现运营直通化、数据化、智能化,海内外领先银行正在朝这个方向努力。

　　报告分析, 在客户行为、竞争格局、监管要求、技术应用四大关键驱动力的综合作用下,中国银行业面临着运营转型的必然要求。同时,智慧运营还将为银行在成本节约和销售潜能释放方面创造巨大的价值。运营转型通过相似环节集中处理及管理,增加标准化、规模效应、资源和最佳实践的分享,实现平台共享,持续降低与业务处理相关的营业成本,保障利润率。而通过运营转型实现的流程优化带来效率的提升,不仅在提升业务量的同时控制人员总量,还可以带来人员结构的变化,释放更多前台人员的时间,将其转移至销售咨询和为高价值客户服务方面,提升客户体验,增加银行收入。

　　BCG董事经理、金融业务核心成员程轶在报告发布会上特别提出,由于过去20多年在信息科技方面的布局,中国商业银行因此有机会在此轮运营优化创新中实现对海外国际银行的超越。

　　程轶表示:“在从‘集中化’逐步向‘精益化’和‘智慧化’转化的过程中,国内银行业将在运营活动的三层体系上呈现六大趋势。在接触层呈现线上化、定制化,打造‘定制体验’;在交付层呈现自动化、集约化,实现‘高效处理’;在管控层呈现云端化、数据化,强化‘智慧管控’。”

　　陈本强最后强调,智慧运营将不仅是银行业未来红利的源泉,而且还能真正帮助银行业做到“回归本源,防控风险”。